Tajemnica sprawnej organizacji.compressed(3), 0000 FOLDER NR 1 MATERIAŁY PDF POJEDYŃCZO
[ Pobierz całość w formacie PDF ]//-->Wykład 2Tajemnica sprawnej organizacji pracy tkwi w:Działaniu przemyślanym, planowym i konsekwentnym; dobra organizacja pracy,oszczędza bowiem ludzki wysiłek, zapewnia wysoką wydajność, zabezpiecza przedstratami czasu i innymi niepożądanymi zjawiskamiDobrym zaplanowaniu czynności i zadań zgodnie z przyjętymi priorytetamiRacjonalnym wykorzystaniu czasu pracyWłaściwym wyposażeniu stanowiska pracySukcesem w nauce efektywności jest koncentracjaUszereguj priorytety i trzymaj się tego. „Nie masz innego wyboru jak robić najpierwrzeczy pierwszej wagi, a drugorzędnych nie robić wcale – alternatywą jest niedoprowadzić do skutku niczego …Najczęściej popełniane błędy:za mało czasu na danie zadanie;ludzie starają się spieszyć, a to jeszcze bardziej opóźnia. Ty ustal dogodne dla siebietempo i jego się trzymaj, nie stawaj do wyściguludzie robią kilka rzeczy na raz dlatego nigdy nie mają mość czasu na żadne z zadań.W razie kłopotów wali im się cały światludzie koncentrują się na decyzjach łatwych i bezpiecznych. Ty pamiętaj, że decyzjeskuteczne często bywają przykreludzie nie potrafią się uwolnić od dnia wczorajszego. Skuteczny menedżer uwalnia sięod starego przedsięwzięcia zanim rozpocznie nowe (pytając czy to jeszcze warto robić)Zarządzanie czasemTakie świadome gospodarowanie czasem, które umożliwia skoncentrowanie się nanajważniejszych sprawach, pozwala zminimalizować wszelkiego rodzaju straty tego czasuTypowe przejawy niesprawności w gospodarowaniu czasem menadżerów:nadmiernie wydłużony czas pracybrak czasu na odpoczyneknadmierne rozczłonkowienie dnia pracy (dziesiątki czynności)konferencyjny czas pracy – wiele zebrańnieprawidłowy przebieg procesu pracy – nadmierne skrócenie pierwszej fazy –przygotowawczej, co powoduje, że cel działania nie może być pełni osiągniętybrak ruchu i nieprawidłowe odżywianiePrzyczyny niesprawności w pracy menedżerówWewnętrzne leżące po stronie menedżerów:brak kwalifikacji kierowniczychnieplanowanie własnego czasu pracynadmiernie centralistyczny styl kierowanianadmiernie demokratyczny styl kierowania, który prowadzi do konsultacyjnegopodejmowania wszystkich decyzjibrak wiary w ludzi – wykonywanie pracy za podwładnychnadmierna wiara we własne siły i możliwości – przemęczenie, przepracowaniechęć załatwienia wszystkiego osobiście pochłania czas i uniemożliwia realizacjęinnych zadańodkładanie ważnych spraw na później – spiętrzenie tych spraw i niezrealizowanieczęści z nichbrak stosowania rutyny – przemęczenie, straty czasu ze względu na ciągłeprzygotowanie się do nowych zadańprzesadne dążenie do perfekcjonizmu – nieosiągalne w dobie specjalizacji i pracyzespołowejzajmowanie się sprawami nieistotnymi, co może świadczyć o nieumiejętnościdelegowania uprawnieńnieumiejętność korzystania z pomocy sekretariatu – ograniczenie jego zadańwyłącznie do odbierania telefonów, przepisywania pism itd.gadulstwo – wydłuża czas zebrańbrak asertywności – umiejętność mówienia „nie”Przyczyny niesprawności w pracy menedżerów zewnętrzne, pochodzące z otoczenia:niekompetentny, nielojalny personeldyspozycje odgórnenieplanowana praca jednostki zwierzchniejwnioski, oczekiwania i naciski oddolnenieprawidłowości w formalizacji firmyniedoskonałość przepisów prawa – czas stracony na interpretacje, konsultacje,uzyskiwanie wyjaśnieńnadmierna liczba kontroli zewnętrznychoczekiwania społeczne zgłaszane przez środowisko lokalne – koniecznośćangażowania się w działania na rzecz miasta, gmin, pomoc dla szkół itp.Skutki niesprawności w gospodarowaniu czasem menedżerów*Skutki dla rodziny- nieobecność w domu – brak czasu dla rodziny, co rodzi częste konflikt, brak kontaktówtowarzyskich*Skutki dla menedżera– przemęczenie psychiczne i fizyczne– osłabienie zdolności koncentracji, niepokój i stałe podenerwowanie– stresy związanie z odpowiedzialnością– stagnacja rozwoju zawodowego – brak czasu na szkolenie– brak czasu na rozwijanie indywidualnych zainteresowań, na kontakt z kulturą, utrataorientacji co do aktualnych wydarzeń w kraju i na świecie*Skutki dla firmy:– popadnięcie w stan dezaktualizacji kierowniczej, czyli utraty swoich kwalifikacji– zaniedbania w pracy koncepcyjnej– niekiedy błędne decyzje wynikające z braku czasu– źle zorganizowany menedżer dezorganizuje pracę podwładnych (wzywa na niepotrzebnezebrania, odrywa od pracy)– dostarcza złych wzorów dla pracowników („przykład idzie z góry”)– przemęczony, zestresowany czy chory menedżer nie wzbudza zaufania kontrahentów,klientów; przez to firma traci w ich oczachKorzyści wynikające z lepszego zarządzania czasem:realizacja tych samych zadań, ale mniejszym nakładem siłlepsza organizacja pracy własnejlepsze wyniki pracymniej chaosu i stresuwiększe zadowolenie z pracywiększa motywacja do pracyczas na realizację zadań „wyższego rzędu”mniejsza presja w pracy i nacisk na wydajnośćmniej błędów popełnionych podczas realizacji zadańszybsze osiąganie celów zawodowych i prywatnychZatem, aby zarządzać czasem, należy określić kto i co „kradnie” czasdokonać analizy wykonywanych czynności w pewnym przedziale czasu (np. wtygodniu)umiejętnie zaplanować cele do realizacji oraz priorytety (co kierownik ma zrobić sam,co może delegować) umiejętnie planując można zaoszczędzić około 10 – 20 % czasucodziennieokreślić sposoby ich osiągnięciastosować metody pozwalające racjonalnie wykorzystać czas – zasób, któregosukcesywnie ubywaMetody zarządzania czasemmetoda ABC– zadania mniej ważne – grupa C – stanowią około 65 % wszystkich zadań, a ichwartość wynosi zaledwie 15 %– przeciętnie ważne zadania – grupa B – stanowią około 20 % ogólnej liczby, a ichwartość wynosi również 20 %– najważniejsze zadania – grupa A – stanowią około 15 % liczby wszystkich zadań iczynności, a ich właściwa wartość wynosi około 65 %Metoda Pareto 20 / 80czas efekty80%20%Metodą MNW:– zadania, któreMusząbyćwykonane80%– zadania,któreNależałobywykonać– zadania, któreWartobywykonaćZasada D. EisenhoweraPriorytety działania ustalane są napilności i ważności20%podstawiedwóchkryteriów:D – odłożyć na później lub zrezygnować z realizacjiC – delegowaćB – wprowadzić do organizera z określeniem terminu wykonania lub delegowaćA – wykonać od razu samodzielnieWyniki badań Minteberga wykazują, że:40 % czasu pracy kierownika przypada na zadania ważne i pilne40 % na zadania pilne i mało ważne – NIEPOKOJĄCE ZJAWISKO15 % na zadania ważne i niezbyt pilne – NIEPOKOJĄCE ZJAWISKO5 % na zadania niezbyt ważne i niezbyt pilneWniosek:Pozór pilności (bliskość terminu realizacji) popycha kierowników do nieefektywnychzachowań. Dlatego należy dokładnie zaplanować zadania i dobrze przygotować się do ichrealizacji.Zasada 60 – 20 – 20około 60% czasu przeznaczyć na zadania zaplanowaneokoło 20% czasu pozostawić na działania spontaniczneokoło 20% czasu pozostawić na sprawy nieprzewidziane i różnego rodzaju zakłóceniaPomocą w planowaniu dziennym (tygodniowym) jest metoda ALPEN, której etapyobejmują:zestawienie zadań na arkuszu „plan dzienny” według klucza: muszę, powinienem,mógłbym.ocenę czasu trwania czynnościrezerwę czasu na sprawy nieprzewidziane – wg zasady, że 60% czasu pracy powinnozostać zaplanowane, a 40% zarezerwowane na czynności nieoczekiwane i działaniaspontaniczneustalenie priorytetów, skracanie i delegowanie czynności – zredukowanie potrzebnegoczasu oraz dziennego pensum zadań do wykonania ich w ciągu 5 – 6 godzinkontrolę realizacji spraw nie załatwionych i przeniesienie ich na kolejne dniEfektywne metody organizowania czasu pracy kierownika:przeanalizować wykorzystanie czasu pracy w ciągu miesiąca (w oparciu o codziennenotowanie wykonywanych czynności)– ustalić ważność tych czynności (ocenić ich znaczenia i czas )– rozróżnić czynności stałe, (rutynowe i kontrolne) często powtarzające się orazzamienneprzeanalizować krytycznie osiągnięte wynikipostawić sobie konkretne i możliwe do zmierzenia celeprzeanalizować rozbieżności pomiędzy zamiarami a wynikamistopniowo wprowadzać w życie niezbędne środki zaradcze„Pułapki czasowe” czyhające na menedżera i sposoby przeciwdziałaniabrak jednoznacznego określania priorytetówniezdecydowanie (za długie podejmowanie decyzji, rozważanie „za o przeciw”)presja nieprzekraczalności terminównieumiejętność delegowania zadań– obawa przed nieprawidłowym wykonaniem zadania przez podwładnego– obawa przed zbyt dobrym wykonaniem zadania przez podwładnegobłędne, bądź źle prowadzone zebranie– w niezbędnym czasie– określić cel zebrania– zaprosić osoby niezbędne i wybrać osobę odpowiedzialna do prowadzenia zebrania– przygotowanie do zebrania– rozpocząć punktualnie– ściśle trzymać się porządku zebrania– dbać o staranne zapisanie treści zebrania (protokołowanie)– po zebraniu starannie opracować wnioski i zaleceniabrak samodyscypliny (odwlekanie w czasie wykonania zadania)– odkładanie na później nie ma sensu– określić czas rozpoczęcia danego zadania– ustalić nieprzekraczalny czas wykonania zadania– przeciwstawić się chęci wykonania łatwych , nieistotnych spraw– zaplanować przyznanie samemu sobie nagrody po zakończeniu trudnego zadania– nieustannie utrzymywać wobec zadania pozytywne nastawienieKrzywa wydajności organizmu– w godzinach rannych 6.00-12.00 – prace najtrudniejsze charakterze twórczym,koncepcyjnym, czas największej wydajności.– godziny popołudniowe 14.00-18.00 - należą do najbardziej elastycznych, około południana skutek kumulującego się zmęczenia następuje stopniowy spadek wydajności organizmu ;– w godzinach popołudniowych 16.00–20.00 - krzywa wydajności osiąga swój drugi szczyt(płytszy od poprzedniego) może wtedy załatwiać sprawy mniej trudne, rutynowe –korespondencja, rozmowy w prawach bieżącychSprawne zarządzanie czasem powinno obejmować:koncentracja na spawach najważniejszych dla organizacji;delegowanie mniej ważnych zadań i niezbędnych do ich realizacji uprawnieńwłaściwe wykorzystanie własnego sekretariatu [ Pobierz całość w formacie PDF ]